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“管”本強基賦新能——吉林油田創(chuàng)新管理能力對標助力高質量發(fā)展綜述　中國能源新聞網(wǎng)通訊員劉曉娣 吳虹橋

橫看，除卻資源影響因素，53個所選指標中一半以上呈良好增長態(tài)勢，井場數(shù)字化覆蓋率、非常規(guī)油（氣）綜合產(chǎn)量增長率、探井成功率等指標已接近集團公司系統(tǒng)內先進水平；縱看，各油氣單位進步幅度平均超37%，全油田實現(xiàn)了油氣完全成本、現(xiàn)金成本和操作成本同比硬下降。截至10月末，中國石油吉林油田已連續(xù)10個月保持“雙扭虧”態(tài)勢，生產(chǎn)經(jīng)營形勢創(chuàng)八年來最好水平?！　【褪窃谶@“縱橫”之間，吉林油田“一點兩面三三制”管理能力對標體系構建實施成效可見一斑?！　∽晕摇霸\斷”治根本，“管”本強基賦新能。作為“精益管理”的重要手段和工具，2021年6月，吉林油田管理能力對標建設正式啟動。16個月來，這種新的精益管理模式，已在傳統(tǒng)對標管理的土壤上，開出了美麗的效益之花。2021年度 ，吉林油田營業(yè)收入同比增幅超40%，減虧比例達86%，全員勞動生產(chǎn)率同比提高了12.5萬元/人。

摸家底：“管”得住

有堅定的思想才會有決絕的行動。為進一步增強全員精益管理自主意識，吉林油田通過摸清“家底兒”，讓員工看清“家境”，來真正實現(xiàn)思想意識的轉變，確保源頭“管”得住。　　經(jīng)60余年勘探開發(fā)，吉林油田早已進入非常規(guī)資源勘探階段，各類產(chǎn)間矛盾日益突出，產(chǎn)量及成本控制壓力不斷提高，亟待“理”出標準、“管”出效益。近年來，中國石油將企業(yè)發(fā)展能力評價放到了重要位置。為適應新形勢新挑戰(zhàn)，吉林油田開始刀功向內，主動查找自身管理頑疾，再“對癥下藥”促進企業(yè)肌體健康高效運轉?！　∫恢币詠?，吉林油田雖堅持在提升發(fā)展能力上做文章，但業(yè)績考核體系一般只側重對所屬單位當期利潤和生產(chǎn)經(jīng)營計劃執(zhí)行情況考核，且多輪對標管理尚未形成整體合力。為真正揭示生產(chǎn)管理中的諸多矛盾，有效破解業(yè)務結構、盈利能力、創(chuàng)新水平等與高質量發(fā)展要求不匹配等一系列問題，吉林油田錨定扭虧脫困目標，借鑒集團公司對標世界一流行動及企業(yè)發(fā)展能力評價辦法，在充分吸收歷年對標經(jīng)驗基礎上，創(chuàng)新構建了覆蓋“公司—所屬單位—基層站隊”的全方位、多層次、常態(tài)化管理能力對標評價體系——“一點兩面三三制”內部對標管理體系，即以推行精益管理，全面提升企業(yè)核心競爭能力為核心點；以系統(tǒng)性開展橫向、縱向兩方面對標為手段；以圍繞三個系統(tǒng)建框架、落實三方責任抓提升、推動三個轉變見成效為途徑?！　　斑@種管理能力對標的建立，其實是傳統(tǒng)對標管理提升理念在生產(chǎn)經(jīng)營工作中的深化應用，目的就是通過對標先進，找出風險點，止住出血點，最終達到‘精益管理’目的，實現(xiàn)企業(yè)有產(chǎn)量，更有效益”，企管法規(guī)處處長賢鳳文介紹說?！　≌鞘紫纫再t鳳文為代表的管理人員對對標管理意識的深刻認識 ，再通過層層宣傳、層層發(fā)動、層層動員，最終使全體干部員工達成了“從嚴管理出效益、精細管理出大效益、精益管理出更大效益”共識，使管理能力對標工作得以順利實施，加速了由傳統(tǒng)管理向精細管理、精益管理的轉變進程，老油田逐步走上了效益發(fā)展、高質量發(fā)展之路。

搭框架：“管”得緊

運籌帷幄才能決勝千里。吉林油田聚焦油氣上游業(yè)務特點，精心頂層設計，精細科學布局，精益搭建管理“框架”，確?！肮堋钡镁o?！　猿忠浴拔摇睘橹?，注重繼承傳統(tǒng)，持續(xù)博采眾長、融合創(chuàng)新，逐步完善對標指標設置，反復研究敲定符合自身生產(chǎn)經(jīng)營實際的對標指標體系。自上而下，規(guī)范開展各管理職能和業(yè)務領域工作、方法和指標體系能力評價。再通過定期橫向、縱向雙維度對標分析，不斷補齊管理短板，突破發(fā)展瓶頸。經(jīng)反復試驗和完善，最終圍繞三個系統(tǒng)建立了體系框架，夯實管理之“本”，提升發(fā)展之“質”。　　科學建立指標系統(tǒng)。吉林油田現(xiàn)有所屬單位31個，分為油氣生產(chǎn)、科研等6個不同業(yè)務類型。其中，10家油氣生產(chǎn)單位作為重點，率先進行了內部對標體系試點。針對油氣生產(chǎn)特點，對反映專業(yè)技術、質量、效率等管理水平的237指標項系統(tǒng)調研，最終優(yōu)選了桶當量利潤、投資完成率等與生產(chǎn)運營直接相關指標作為主要對標評價參數(shù)，構建了涵蓋盈利能力、運營管理能力等5個維度，資源獲利、成本控制等15個子維度，累計53項具體指標的對標指標系統(tǒng)，既有普適性，又能真實反映各單位業(yè)務水平差異，且所有評價指標均可量化、可追溯?！　∪娼⒃u價系統(tǒng)。按照業(yè)務層級分類，確定了以盈利能力、運營管理能力等五個維度為核心的企業(yè)發(fā)展能力評價框架，建立數(shù)模模型，再結合各廠經(jīng)營實際對53項對標評價指標分類賦予權重。其中，盈利能力重點設置資源獲利、資本獲利兩類評價指標，反映單位價值貢獻和資產(chǎn)質量；運營管理能力重點設置物資采購管理、電力管理等四類評價指標?！　栏窠⒍睫k系統(tǒng)。以季度為周期實施管理對標評價，并將評價結果進行通報。通報內容包括各單位指標單項、綜合橫向、縱向提升評價及排名情況，使所屬單位更加明晰管理水平區(qū)間，并按照不同需求分別分析展示。其中，綜合評價排名靠前和靠后的單位還要在季度生產(chǎn)會上進行針對性發(fā)言，激發(fā)其“管”好指標的積極性。

抓過程，“管”得精

細節(jié)決定成敗，過程也往往決定著結果。吉林油田始終堅持上下結合、層層落實、整體聯(lián)動，確保對標管理質量和效果。　　三級責任落實，協(xié)同推進落地。在公司層面，企管部門抓整體推進，每季通報對標結果，分析整體變化趨勢，提出管理建議；在機關層面，專業(yè)處室負責抓專項推進，依據(jù)管理對標評價結果，幫助各單位明確指標提標目標值，并定期跟蹤措施實施效果；基層層面抓分解、落實推進。與“三基”建設相結合，抓內部橫、縱向對標并落實改進措施。同時，將各項指標分解至站隊、班組，增強人人關注指標意識。并堅持利用思維導圖這一管理工具，確保各項指標互為聯(lián)系，所有管理上下貫通，全體員工形成合力?！　∪齻€轉變做實，目標效果靠實。抓意識轉變，明確目標。通過層層傳遞壓力、橫縱向對標排序等辦法，公司上下對標意識明顯增強，形成了“對目標指標向先進看齊、抓改進措施建長效機制、保指標提升促效益增長”的濃厚氛圍；抓導向轉變，明確行動。打棗與木桶理論并用，進一步發(fā)揚優(yōu)勢、彌補短板。引導各單位利用對標手段清晰掌握自身長處和不足，對準確暴露出的短板問題及時整改，實現(xiàn)了從單一追求指標的先進性向追求綜合指標的效益性轉變。其中，去年年底，針對部分采油單位經(jīng)濟類指標突然大幅下滑造成整體指標綜合表現(xiàn)下降情況，及時通過預算機制調整、解決，大大降低了實現(xiàn)“雙扭虧”目標的經(jīng)營風險；抓趨勢轉變，明確重點。通過指標象限分析揭示變化趨勢，迅速找準定位，明確整改重點，確保事半功倍。　　一年多來，吉林油田通過全面實施“一點兩面三三制”管理能力對標體系，現(xiàn)已形成了“摸清家底建體系、分析原因找差距、制定措施促提升”的管理程序，形成了“上下貫通、專業(yè)聯(lián)運、分析整改、全面推進”對標工作新格局。截至10月末，吉林油田各項指標態(tài)勢向好，為決戰(zhàn)決勝“本質扭虧”注入了不竭的“管”動力。

責任編輯：安棟平

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